7 erreurs à ne surtout pas faire en coaching professionnel !

Un coaching professionnel peut apporter des résultats concrets et durables, mais son efficacité dépend autant du coaché que de l’accompagnant. Certaines erreurs reviennent régulièrement et compromettent, sans que l’on s’en aperçoive toujours sur le moment, la qualité de l’accompagnement. Elles ne se situent pas toutes au même endroit : certaines tiennent à la relation entre le coach et le coaché, d’autres au cadre posé en amont, d’autres encore à des enjeux propres à certains publics, comme les dirigeants. Cet article présente sept erreurs à éviter en coaching professionnel : cinq concernent tout type de coaching, deux sont propres au coaching de dirigeant. Nous verrons aussi, pour finir, ce que la connaissance des profils de personnalité peut changer dans la relation entre un coach et la personne qu’il accompagne.

Erreur n°1 : un manque d’écoute réciproque entre coach et coaché

L’écoute est le socle de toute relation de coaching, et elle doit fonctionner dans les deux sens. Du côté du coaché, écouter attentivement ce que propose le coach — reformulations, questions, retours — est essentiel pour progresser : c’est en prenant au sérieux ce qui est dit pendant les séances que le client prend conscience de ses progrès et affine ses propres objectifs. Une personne qui n’écoute pas vraiment ce qui lui est renvoyé risque de passer à côté de l’essentiel du travail engagé, et le coach peut alors se retrouver dans l’incapacité d’avancer avec elle.

Mais l’écoute doit tout autant fonctionner dans l’autre sens : un coach qui n’écoute pas suffisamment son client, qui interprète trop vite une situation ou qui plaque une grille de lecture toute faite sur ce qu’il entend, prive la relation de ce qui en fait la valeur. La confiance entre les deux parties se construit précisément sur ce sentiment d’être entendu, sans jugement ni précipitation. Sans cette confiance, il devient difficile pour le coaché de partager ce qui compte vraiment, et l’accompagnement reste en surface, limité aux sujets les moins sensibles.

Cette écoute réciproque ne se décrète pas en une séance : elle se construit progressivement, et il est normal qu’elle demande un peu de temps avant de s’installer pleinement entre deux personnes qui apprennent à travailler ensemble. Un manager qui arrive à sa première séance en attendant des réponses toutes faites, par exemple, risque d’être déstabilisé par un coach qui préfère l’aider à formuler lui-même ses propres pistes : ce déphasage initial se résorbe en général une fois que chacun comprend mieux ce que l’autre peut réellement apporter.

Erreur n°2 : des objectifs mal définis dès le départ

Un manque de clarté sur les objectifs est l’une des erreurs les plus fréquentes, et l’une des plus faciles à éviter. Sans objectifs précis et partagés, il devient difficile de savoir ce que l’accompagnement doit produire, et donc de mesurer, à un moment ou un autre, s’il a atteint son but.

Cette clarté suppose un travail en amont : identifier ce que le coaché cherche à développer ou à résoudre, formuler des objectifs réalistes plutôt que vagues, et s’assurer que coach et coaché partagent la même compréhension de ce qui est visé. Un objectif flou — « mieux communiquer », « être un meilleur manager » — doit être précisé en situations concrètes pour devenir réellement opérant : avec qui, dans quel contexte, à quels signes reconnaîtra-t-on que les choses ont changé.

Cette étape de cadrage n’est pas une formalité administrative posée en début de parcours pour la forme : c’est elle qui donne sa direction à tout le reste du processus. Un accompagnement qui démarre sans ce travail progresse à l’aveugle, même si chaque séance, prise isolément, se déroule bien.

Erreur n°3 : un cadre insuffisamment posé

Le coaching n’est pas une relation où le coaché devrait « suivre des consignes » comme il suivrait des instructions : c’est une démarche non directive, dans laquelle le coach accompagne la réflexion sans imposer de solution. L’erreur, ici, n’est donc pas tant de désobéir à quoi que ce soit que de démarrer sans un cadre suffisamment clair entre les deux parties.

Ce cadre comprend plusieurs éléments : la confidentialité de ce qui se dit pendant les séances, le rythme et la durée envisagée de l’accompagnement, les rôles respectifs du coach et du coaché, et la manière dont les progrès seront évalués au fil du parcours. Sans ce cadre, chacun avance avec ses propres attentes implicites, ce qui finit tôt ou tard par créer des malentendus — sur ce que le coach est censé apporter, sur ce que le coaché est censé faire entre les séances, ou sur la confidentialité de ce qui est partagé.

Poser ce cadre dès le départ, et le rappeler si besoin en cours de route, évite la plupart des tensions qui peuvent naître d’attentes non exprimées. C’est aussi ce cadre qui protège la relation quand un sujet difficile doit être abordé : chacun sait alors dans quelles règles il s’inscrit, ce qui évite par exemple qu’un coaché découvre, en cours de parcours, que ce qu’il pensait confidentiel a été rapporté à sa hiérarchie.

Erreur n°4 : un engagement insuffisant du côté du coaché

Le coaching demande un investissement réel de la part du coaché : sans cela, même le meilleur accompagnement produit des effets limités. Un manque d’engagement se traduit souvent par des objectifs qui ne sont jamais vraiment précisés, des séances abordées sans préparation, ou une difficulté à mettre en pratique, entre deux rendez-vous, ce qui a été travaillé ensemble.

Ce manque de motivation vient rarement d’un manque de volonté générale : il traduit plus souvent un décalage entre les objectifs fixés et ce que la personne souhaite réellement, ou une méconnaissance de ce que le coaching peut concrètement lui apporter. Un temps d’échange en début de parcours, pour clarifier les attentes de chacun, permet souvent de lever ce type de blocage avant qu’il ne s’installe durablement.

Le coaching reste, en définitive, un processus que le coaché mène pour lui-même : le coach peut structurer, questionner et accompagner, mais il ne peut pas vouloir à la place de la personne qu’il accompagne, ni la faire progresser contre son gré.

Un signe fréquent de cette difficulté est l’absence de mise en pratique entre les séances : le coaché arrive à chaque rendez-vous sans avoir testé ce qui avait été envisagé la fois précédente, ce qui finit par ralentir sensiblement la progression. Un bon coach le repère généralement assez vite et prend le temps d’en discuter ouvertement plutôt que de continuer à avancer comme si de rien n’était.

Erreur n°5 : un manque d’ouverture d’esprit

Le coaching professionnel repose sur la capacité à accueillir des points de vue différents des siens, ce qui vaut aussi bien pour le coach que pour le coaché. Un coach qui se laisse guider par ses propres opinions, ou qui interprète une situation à travers sa seule expérience, risque de passer à côté de ce que vit réellement la personne qu’il accompagne.

Cette ouverture d’esprit se traduit concrètement par des questions qui explorent plutôt que des affirmations qui orientent, par une attention portée à ce qui est dit plutôt qu’à ce que l’on s’attend à entendre, et par la capacité à remettre en cause sa propre grille de lecture quand elle ne correspond pas à la situation. À l’inverse, un manque d’ouverture peut créer un climat où le coaché se sent jugé plutôt qu’accompagné, ce qui réduit d’autant sa capacité à explorer librement ses propres pistes de solution.

Cette qualité d’écoute et d’ouverture ne s’improvise pas : elle demande au coach un travail sur lui-même, distinct de la seule maîtrise des techniques d’accompagnement, et c’est aussi ce qui différencie un accompagnement vécu comme rigide d’un accompagnement vécu comme réellement soutenant.

Le cas particulier du coaching de dirigeant

Deux erreurs supplémentaires méritent une attention particulière dans le cadre du coaching de dirigeant, où les enjeux diffèrent souvent de ceux d’un accompagnement individuel plus classique : le poids des responsabilités, l’isolement propre au poste, et des délais parfois serrés dans lesquels les décisions doivent être prises.

Erreur n°6 : un accompagnement pas assez adapté à chaque dirigeant

Le coaching de dirigeant ne peut pas suivre un processus standardisé, appliqué de la même façon à toutes les personnes accompagnées. Chaque dirigeant a un parcours, un contexte d’entreprise et des enjeux propres, qui demandent une approche sur mesure plutôt qu’une méthode reproduite à l’identique d’un client à l’autre.

Mettre en place un accompagnement adapté suppose de prendre le temps, en amont, de comprendre le contexte spécifique de la personne et de l’organisation dans laquelle elle évolue, puis d’ajuster le rythme et le contenu des séances au fil de l’accompagnement plutôt que de suivre un programme figé décidé à l’avance. Cela suppose aussi un dialogue régulier entre le coach et le dirigeant sur ce qui fonctionne ou non dans la démarche, pour pouvoir la corriger en cours de route plutôt que d’attendre la fin du parcours pour en tirer les enseignements.

Un accompagnement mal calibré — trop généraliste ou, à l’inverse, trop rigide — risque de ne pas répondre aux enjeux réels du dirigeant, même si chaque séance, prise isolément, se déroule sans accroc apparent. Le contexte d’une petite structure en forte croissance, par exemple, n’appelle pas le même accompagnement que celui d’une direction confrontée à une réorganisation lourde dans un grand groupe : les enjeux de temps, de solitude décisionnelle et de légitimité ne s’y posent pas de la même manière.

Erreur n°7 : un déficit d’outils et de ressources concrètes

Un coaching de dirigeant qui reste uniquement centré sur l’échange verbal, sans jamais donner à la personne accompagnée des outils qu’elle peut mobiliser entre les séances, limite sa propre portée. Le rôle du coach inclut aussi de proposer des repères concrets — grilles de lecture, exercices, mises en situation — qui aident le dirigeant à avancer de façon autonome sur ses objectifs, et pas uniquement pendant le temps de la séance elle-même.

Ce manque d’outils peut être vécu comme une source de frustration par le dirigeant, qui a le sentiment de tourner en rond sans disposer de moyens concrets pour agir sur sa situation. À l’inverse, un accompagnement qui articule réflexion et mise en pratique — par exemple en proposant de tester une nouvelle façon de communiquer avec son équipe avant la séance suivante — ancre davantage les progrès dans la durée et donne au dirigeant le sentiment d’avancer entre deux rendez-vous, et non plus seulement pendant ceux-ci.

Des erreurs qui viennent parfois de l’organisation

Certaines erreurs ne dépendent ni du coach ni du coaché, mais de la façon dont l’entreprise met en place l’accompagnement. La première consiste à recourir au coaching pour traiter, à la place d’une personne, un problème qui relève en réalité de l’organisation — un poste mal défini, une charge de travail disproportionnée, un conflit non traité entre plusieurs équipes. Le coaching peut aider une personne à mieux composer avec sa situation, mais il ne corrige pas ce qui, en amont, continue de la mettre en difficulté.

La deuxième erreur, côté organisation, est de ne pas garantir une réelle confidentialité entre le coach et le coaché, par exemple en demandant un compte rendu détaillé des séances. Cette pression, même implicite, change profondément ce que le coaché accepte de partager, et réduit d’autant l’utilité de l’accompagnement. Un cadre clair, y compris vis-à-vis de l’entreprise qui finance le coaching, doit être posé dès le départ pour que la confiance nécessaire puisse s’installer.

Enfin, imposer un coaching à une personne qui n’en voit pas l’intérêt, en le présentant comme une sanction déguisée plutôt que comme un soutien, produit souvent l’effet inverse de celui recherché : la personne s’y présente sur la défensive, ce qui rejoint directement l’erreur d’engagement insuffisant évoquée plus haut. À l’inverse, associer la personne concernée au choix du coach, ou au moins à la définition des objectifs de l’accompagnement, change considérablement la façon dont il est vécu et augmente ses chances de porter ses fruits.

Ce que change la connaissance des profils de personnalité

La connaissance des profils de personnalité, notamment via le MBTI, peut aider à prévenir certaines de ces erreurs, sans jamais les résoudre à elle seule.

Elle peut par exemple éclairer pourquoi un coach au profil plutôt directif a tendance à orienter la discussion plus qu’il ne le voudrait, ou pourquoi un coaché qui préfère naturellement la réflexion silencieuse a besoin de plus de temps avant de formuler ce qu’il pense réellement d’une proposition. Un coach conscient de ses propres préférences peut ajuster son style d’accompagnement plutôt que de l’imposer de la même façon à toutes les personnes qu’il suit, ce qui rejoint directement l’enjeu d’ouverture d’esprit évoqué plus haut.

Du côté du coaché, comprendre ses propres préférences aide aussi à mieux formuler ce qu’il attend de l’accompagnement — par exemple un besoin de structure et d’étapes claires plutôt que d’exploration ouverte, ou l’inverse. Cette lecture reste néanmoins une piste de travail parmi d’autres : elle éclaire des différences de fonctionnement, elle n’explique jamais entièrement pourquoi une relation de coaching fonctionne ou non entre deux personnes données. Deux coachs du même profil peuvent réussir très différemment avec un même coaché, et inversement.

Aucune de ces sept erreurs n’est irrémédiable : la plupart se corrigent dès qu’elles sont identifiées, à condition que coach et coaché acceptent d’en parler ouvertement plutôt que de les laisser s’installer. C’est d’ailleurs l’un des signes d’un accompagnement de qualité — la capacité des deux parties à ajuster leur façon de travailler ensemble, plutôt qu’à suivre un protocole immuable jusqu’à son terme, même quand il ne convient plus à la situation. Un point d’étape à mi-parcours, où coach et coaché reviennent ensemble sur ce qui fonctionne et ce qui mérite d’être ajusté, suffit souvent à corriger la trajectoire avant qu’une de ces erreurs ne s’installe durablement.

FAQ

Quelle est l’erreur la plus fréquente en coaching professionnel ?

Le manque d’objectifs clairs et partagés entre le coach et le coaché revient le plus souvent. Sans cette clarté, il devient difficile de savoir ce que l’accompagnement doit produire et de mesurer, en cours de route, s’il progresse dans la bonne direction.

Quelles sont les erreurs à éviter pendant une séance de coaching ?

Parmi les erreurs les plus courantes : ne pas être suffisamment attentif à ce que dit l’autre partie, ne pas poser de questions ouvertes qui permettent au coaché d’explorer sa propre réflexion, et proposer des solutions toutes faites plutôt que d’aider la personne à construire les siennes.

Que faire si une erreur a été commise pendant l’accompagnement ?

Le plus utile est d’en parler directement, plutôt que de laisser la situation s’envenimer en silence. Reconnaître ce qui n’a pas fonctionné et ajuster la suite de l’accompagnement fait partie intégrante d’une relation de coaching de qualité, bien plus qu’un signe d’échec.

Comment limiter le risque d’erreurs en coaching professionnel ?

Poser un cadre clair dès le départ, définir des objectifs précis, rester attentif à ce qui se dit pendant les séances et accepter de faire évoluer la méthode si elle ne convient pas sont les meilleures garanties contre la plupart de ces erreurs.

Les erreurs en coaching de dirigeant sont-elles différentes de celles d’un coaching classique ?

Les erreurs de fond restent les mêmes — écoute, objectifs, cadre, ouverture d’esprit. Deux points supplémentaires comptent davantage pour un dirigeant : l’adaptation de l’accompagnement à sa situation propre, et la mise à disposition d’outils concrets qu’il peut mobiliser dans son quotidien, souvent contraint par le temps.

Quels sont les avantages d’un coaching professionnel bien mené ?

Un coaching professionnel bien mené peut aider à clarifier des objectifs, à améliorer certaines pratiques managériales, à prendre des décisions plus posées et à mieux gérer des situations complexes, à condition d’être conduit dans un cadre clair et avec un engagement réel des deux parties.

L’entreprise peut-elle être à l’origine de certaines de ces erreurs ?

Oui. Recourir au coaching pour compenser un problème organisationnel plutôt que pour accompagner une personne, ne pas garantir la confidentialité des séances, ou imposer un accompagnement vécu comme une sanction sont des erreurs qui viennent de l’entreprise elle-même, et non du coach ou du coaché.